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| 浅谈国企的留人与用人 |
| 好文档1860网 www.hw1860.com 时间：2006-12-15 10:12:36 |
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一、国企难以人尽其才的障碍
1、稀缺还是不用
在国企普遍存在两个迷惑：一是企业人才不断流失的同时又大喊大叫没有人才。二是老板对知识分子是文化人的使用心存顾虑。
在很多企业中都存在这样一种现象：项目找到了，经营者找不到。而这同时，不断传来曾经跳槽的员工跑到其它公司当了老总并业绩不俗，这的确是怪事吗？有些时候，企业招来大批人才却苦于没有那么多发展的空间，所以，大家另谋高就也不足为奇。但事实上，更多时候是放着人才不用，花费人力物力请外来的和尚来念经。这种作为实在是打击在职的员工，他们会认为，老板对他们缺乏最起码的信任。疑人最好不用，但企业照样不痛不痒地把他们耗在一成不变的岗位中，对于真有能量的人才来讲，没有发挥能量的“希望”才是最无法忍受的。
从古至今，中国知识分子一直有一个从业态度，那就是“学得文武艺，货与帝王家”，然而这种心态却使得知识分子从来都没有成为真正的帝王将相，他们一直属守着自己的一世才华鞠躬尽瘁死而后已。新经济第一次给知识分子在商界带来了翻身做主人的机会，知识新贵族正成为新世纪的主宰而开始叱咤风云。但在传统企业里，知识分子到底能否搏杀商场，依然令老板们忧心忡忡，在他们看来，文化人是做不了生意的，至少，在中国过渡经济中出现的暴发户身上得到了启示。我们遗憾地看到，人们把一种落后的市场规则当作一种规律来信奉，并据此排斥一种新的商业原则。我想，用不了多少年，知道分子会在新的时代中赢得他们独有地位与尊重，无论是在校园里，在政界，还是在残酷的商战中。
2、重用庸者就是蔑视人才
在一个开放式运作的公司，用一个不良之人就会伤害一批好人。
工作的情绪对于员工是非常重要的，一个意见满天飞的公司迟早会面临崩溃的局面。而这其中很典型的一点就是员工对公司的用人方式和用人制度不满。在消极的情绪中做事是谈不上创造和效率的。在公司内部管理中，老板最该做的便是统一心志，提高员工的工作效率。而事实上我们的许多公司在内部管理中面临着思想游离、意见不一、价值观念发散的现状。而这种困境大概就是企业文化该解决的事情，企业有没有文化就看企业人在心志与行为上的凝聚力。
企业要做的就是两件事，一是找准项目，二是找对人。由此看来，用人也是企业最重要的决策之一。既然是决策就要有论证，项目需要科学的论证，而用人最好是民主的论证。在员工看来，一个自己选择的领导对于他们有更大的权威和依赖度，这对于员工的工作态度和工作心情是非常重要的。我们渴望有一天，民主也能光临国企，在市场中没有比民主更能焕发参与的热情了。
3、国企拿什么养活人才
在人才问题上，我们谈到的许多话题放到国有企业里更举步维艰，制度缺陷是国有企业自身改革最大的坎，许多改革方法在这片组织里总是无功而返，人事制度更是如此。
国有企业的生死责任虽然已经澄清了，但显然这不足以拘束用什么人和怎样用人也明显不如独资企业里那么急迫而从容。如果经营者不能修已又怎能安抚部下。根出了问题，解决细枝末节的问题总会知难而返或无功而返。
如何激励国企中的经营者和经理层是国有企业人事的主导问题，这个问题可能有赖于体制的设计，而不是个简单的事业留人和感情留人的具体问题。国有企业面临的最大尴尬是待遇的刚性，我们的企业机制和分配制度注定在人才竞争上是不可能游刃有余的，国企老板的薪水是可以计量的，在庞大的国有股份中搞零星的期权也无济于事。据说同仁堂的企业老板年薪是8万多元人民币，而同在一个城市的合资医药企业的老板年薪是20万美金。老板的工资都这么少，那下面的人呢？收入的顶限都如此清晰可见，下面的人才还能指望什么。在待遇上，国企激励员工的空间太有限了。那么引入人才也自然受制于此，留住高级管理人才更心有余而“利”不足。
4、中层经理：留住人才的障碍
我们要把人才的取舍寄托在人事部门或中层领导上吗？这在国企里看来还是个难题。其一，中层领导本身就是被管理者，他还天天想着如何往领导面前靠呢？你指望在他们手上跃雷池一步，那才怪呢？有多少经理们会把自己的手下引见给老板，不压着你就不错了。其二、我们的人事部能决定多少真正的人才走进决策层呢？他们的份内工作要不就是培训，要不就是决定办公室要谁来跑堂。其三、有多少中层干部真心关心过企业的人才问题呢？找个能人怕误了已，找错了人也不是，找个自己能用的人就行了。企业的人才问题基本上是经理级领导们的编外问题。我们看到了，企业里对于人才的配置实际上是个真空地带，没有人打理。等着人才们自己送上门吧!或者你老板指派。而谈到留人问题更不是他们的义务了，人才没有，人还是大把的。他们心里本来就认为，人才是留不住的。企业里中层领导对于人事问题的轻视、漠视、无视导致了人事管理的基础无从谈起，对人才的经营成为了国有企业的真空地带，这种企业环境迟早面临人才蒸发的窘境。
5、再看“三国”
在中国古典名著中，最完美地展示了用人技巧的当属《三国演义》。而其中最会用人的是诸葛亮和曹操。一部“三国”，将沙场之争对于人才的智取和妙用淋漓尽致地和盘托出，荡气回肠，明鉴恢恢。
三国时期，诸葛亮七出祁山，但出师未捷，自己要求贬职三级。这是仅仅是一种气度，更是一种负责精神。商场如战场，今天众多的企业经理们是否过于姑息自己的过失了呢？同是三国时期，因“街亭”失守诸葛亮挥泪斩了马谡。人情也许不在了，但江山在。今天的企业老总们对他们的下属公司和部门的无效经营又如何“善”待的呢？
诸葛亮在五出祁山时，因押粮史李严谎报军情，贻误战机，导致失败。李严自知此罪难逃，挥泪跪愧家人。后主刘禅于朝上正欲灭李严九族，恰诸葛亮书信来到，告之刘禅：此乃非常之期，可免去李严官职，委其子李晋代任押粮史速遣粮草。李严对此感激涕零，教诲其子务必忠于职守，并将自己捆绑同其子一起押粮请罪。
人非圣贤，孰能无过。但于何时何地对何人何事可网可一面，实在是一个宽容的技术。古人用人着重心服，他们并无多少利益也没有多少功名可以追求，但今天却不同了，人心披了利益的外衣便要付出更大的代价，感情留人太脆弱了，利益留人太肤浅了，事业留人太有限了，攻心始终是用人的真谛。
曹操攻占汉中时屡遭败绩，决定网络张鲁手下的一名小谋士杨修。曹操不惜拿出自己心爱的白宝金丝甲穿于身上，并附书信交于杨修。真正让杨修动容的是信中的第一句话：“汉中太委屈先生了。”成大志立大业者无不在用人上苦心经营，这一点我企业管理者做得实在太淡薄了，而人事部门实在无法担此重任，有些人是需要老板们亲自去请，亲自去留的。
人活着就是个存在，很多人在企业里干了几年都没有与自己的老板聊上半句话，谋得一次面。当交上辞职报告时老板竟也漫不经心地批了。很多人跳槽时是觉得心太凉了，而不是太快活了。我们在要求员工尊重企业时，也不要忘了尊重员工的存在。重视，也许是最能令人心动的用人之术。
二、人尽其才是国企成功之本
企业员工的素质，特别是管理干部的素质，是企业活动效率的决定因素。美国钢铁大王卡内基曾经宣称：“你可以剥夺我的一切：资本、厂房、设备，但只要留下我的组织和人员，四年以后我将又是一个钢铁大王。”人员对企业成功之重要，由此可见一斑。
1、管理人员的选聘
“士兵有权得到能干的指挥员”，这是古罗马凯撒大帝时就有的一句格言，同样 ，企业以及企业的每个员工都有权得到最称职的管理干部，并且管理人员的合理选聘对企业经济效益有着非常重要的影响，因此企业要发展，必须选聘合适的管理人员来担任合适的管理工作。
(1) 管理的欲望
强烈的管理欲望是有效进行管理工作的基本前提。联想集团是我国IT业管理成功的典范，其前总裁柳传志曾言，联想用人主要的一条原则就是，要用那种哭着喊着要进步的人。企业要发展，需要上层领导要有事业心，勇于献身企业；中层干部要有上进心，不断开拓进取；基层员工要有责任心，切实做好本职工作。管理意味着企业赋于管理人员权力，从而代表企业组织他人劳动来实现符合企业需要的目标。勿庸讳言，管理意味着对权力的有效运用，对权力不感兴趣的人，当然不会负责任地有效地使用权力，只能给企业带来不必要的损失。
(2) 正直的品质
正直是每个管理人员都应具备的基本品质，管理职务是企业赋于管理人员的职权，而企业对权力的运用，往往难以进行严密、细致、及时、有效的监督，所以权力能否正确运用，在很大程度上取决于管理人员的良知。管理人员必须是道德高尚且值得依赖，必须有正直的品质。正直意味着对上不曲意奉迎、不拍马屁，敢于提出自己的观点，指出上级的错误；正直意味着诚实地总结和汇报工作，不虚报成绩，不隐瞒缺点；正直意味着脚踏实地的工作，而不是哗众取宠，摆花架子，做表面文章。总之，管理人员没有正直的品质，对企业的危害会很大，并且能力越强，破坏越大。
(3) 决策能力
管理人员不仅要计划和安排自己的工作，而且更重要的是组织和协调本系列的工作，所以西蒙说，管理就是决策，管理过程中充满着决策。因此，决策能力对管理人员来说是非常重要的。众所周知巨人集团的兴衰过程。创业之初，集团总裁史玉柱依靠他技术创新、管理创新、出奇制胜的经营策略以及自己的智慧成就了中国私企成功决策的一代巨人，随着企业的发展，同样是由于管理者的决策失误和管理不当而使巨人的衰落与它的崛起一样迅猛，短短两三年内就使声名赫赫的巨人集团一落千丈，元气大伤，百病緾身，至今仍不得不为自身的生存而苦苦挣扎。
(4) 沟通的技能
管理人员要理解别人，也需要别人的理解。管理人员之间的相互理解，是企业成功的基本保证。管理人员要通过充分的听与艺术的说，来正确理解上级的意图，认清自己的任务和目标，制定正确的落实措施，或巧妙的提出自己的不同意见，争取上司的赞同，同时也要通过娴熟的运用听与说的技巧准确地表达自己的思想，布置下属的工作。现代社会分工越来越细，是一个需要充分合作的社会，所以，管理人员的沟通和平衡能力显得日趋重要。
2、管理人员的培训
随着企业的发展，由于自然的和非自然的原因，职工队伍需要不断地更新和补充。而人的成长是一个相对漫长渐进的过程，明天担任管理职务要求今天就开始培训，因此，企业在合理选聘管理人员的基础上，还要重视员工的培训工作。纵观国内外成功的企业，他们无一不重视员工的教育培训。信息产业巨人IBM的教育特征是：终身教育，其从业人员从跨入公司到离开公司，始终接受各种教育培训，使员工不断增长才干，加强修养，从而为公司更做出更大贡献。韩国三星公司更是不惜血本，成立管理培训学院，不间断地高薪聘请著名教授及业界成功人士、技术专家对员工进行培训，并持续地派送管理人员到相关企业学习交流，以促进管理人员的快速成长。管理人员的培训，不仅可以为企业发展准备干部，而且对管理人员自己来说也是非常重要的：通过培训不仅可以直接丰富个人的知识，增强个人的素质，提高个人的技能，为每个人的发展提供美好的前景，增强了管理人员在职业方面的安全感，因此，有利于维持管理人员对企业的忠诚，能够促进管理队伍的稳定性。同时，管理队伍的稳定与企业的员工培训工作是相互促进的：一方面，培训提供了个人发展的机会，能够减少管理人员的离职，另一方面，管理干部的稳定性，又能促进企业放心地进行人力投资，使企业舍得花钱培训，而不需要担心为他人做嫁衣。
3、管理人员的考评
客观公正的考评管理人员，首先是能为企业列出人力资本的清单，为企业更好地利用人才提供依据，同时也为管理人员的培训和发展提供了依据。传统的考评方法，往往是由直接上司来考评管理人员，直接上司虽然对部属比较了解，但每个上司都不希望本部门的工作得到不利的结论，所以在考评时往往打分过宽。据说，美国海军某个时期的军官素质考评结果是：98.55%以上的军官表现杰出或优秀，而只有1%的人表现一般，这个结论很难说是真实的。这种考评方法还有可能促成管理人员只知“唯上”的坏作风，只愿求得上司的赏识，做表面文章。所以，考评管理人员应该更全面一些，考评到与管理人员发生业务的三类人：即上级、关系部门、下属。由上级来填写考评表，主要是考核和评价下属的理解能力和组织执行能力；关系部门的考评主要是评估当事人的协作精神；下属的评价则着重于管理者的领导能力和影响能力。三星公司对员工的考评方法值得借鉴，其考评内容分定量和定性两部分，定量部分很具体，依据其对公司看得见的贡献大小来评定，而定性部分，则采用一套客观的测试题置于电脑，公司员工封闭回答，根据得分情况判定管理人员的认识能力、正派作风、沟通能力、创新精神、决策能力等。
中石油管道局在创新内容中有这么一段话：“国有企业缺乏活力，关键是体制不顺，机制不活。在市场上我们竞争不过民营企业，不是我们实力不行，而是我们经营机制没有民营企业灵活。”的确，我们一方面留不住人才，另一方面，又缺乏激励人才成长的机制。先有伯乐，而后有千里马，如果我们企业能把创新真正落到实处，真正做到职工上岗考试竞争，选拔干部公开竟聘，同时，吐故纳新，不断给企业注入新的血液，大量启用年轻人才，给他们搭台子、压担子，让他们挑大梁，人尽其才，相信国企也一样会活力蓬勃。 |
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